11 principios inmutables en las organizaciones de exito
Por: Felipe Humberto Ferro
Docente del Programa de Mercadeo y Negocios Internacionales
email: fhferro@uao.edu.co

Palabras Claves:organizaciones, gerencia integral, direccionamiento estrategico, gerencia de producto, estrategia de ventas, ventas, canales de distribución, emprendimiento, task forces.

El Cuarto factor de éxito se refiere a: “Contar con un equipo humano, motivado al que se le valora y exige.”

“El Éxito de una empresa y de un directivo se logra cuando se consigue que personas ordinarias hagan cosas extraordinarias” (Jaume LLopis)

Reconociendo lo mencionado en el punto anterior que así como una estrategia debe estar soportada por una buena organización para ser llevada a la práctica, todos reconocemos que la Organización descansa y se soporta sobre las personas, es decir sobre el equipo humano de la empresa.

No se consiguen buenos resultados solo diseñando una estrategia o una declaración de misión. Conseguir que una organización funcione (Que logre sus objetivos) exige que todo el equipo de personas se involucre y trabaje hacia un objetivo común.

Entonces es claro cómo el objetivo del líder, manager o máximo responsable de la empresa, esté orientado en lograr tener una comunicación efectiva y permanente compartiendo los objetivos, estrategia y valores a toda la organización.

En Papeles Nacionales otra compañía donde tuve la oportunidad de trabajar inicialmente como Gerente de Distrito de supermercados y luego a nivel nacional, me correspondió un trabajo de reestructuración y evangelización al equipo comercial y todas las áreas de apoyo correspondientes sobre la necesidad de salvar la compañía y conseguir los objetivos señalados.

¿Qué estaba pasando? Brevemente explico la situación. La compañía tenía una serie de marcas importantes en papeles suaves, (Papel Higiénico, servilletas, toallas de cocina, pañuelos faciales, etc.) que comercializaba exclusivamente a través de una gran Compañía de cobertura nacional. (No la menciono por no herir susceptibilidades   y   por ética profesional. Para el caso la llamaré la compañía “T”)

Por efectos del contrato y una cláusula del mismo, Esta Compañía “T” tenía la posibilidad de pagar un interés del 1% sobre facturas vencidas, y en un momento por razones que no son objeto de este artículo, “T” dejo de pagar acogiéndose al contrato, lo que generó una crisis de liquidez para Papeles Nacionales.

La Compañía tenía una pequeña fábrica de bolsas de papel para panadería y la salida fue, aprovechar la infraestructura existente en la planta, para desarrollar productos gemelos (Por supuesto con otras marcas) y empezar la comercialización a través de FAPEL S.A. y así generar liquidez, viabilidad financiera y operativa de la compañía mientras resolvían el tema con la empresa “T”, disminuyendo y parando el despacho de producto a esta compañía:
Naturalmente el equipo humano de FAPEL tenía otra cultura y no era el más sobresaliente, pudiendo decir que representaban personas común y corrientes, sin mucho reconocimiento ni exigencias fuertes. (Con este telón de fondo retomamos el hilo de este punto sobre la importancia del recurso humano en las organizaciones)

Aparecen en el mercado entonces las marcas “Suave” “Joya”, “Suplex”  “Encanto” en papel higiénico, “Practisec” en toallas de cocina, y “Suave” en pañuelos faciales.

El reto entonces estaba inicialmente en paralelo a la Reestructuración de la empresa, en lograr rápidos y extraordinarios resultados en ventas, y en otras áreas, con personas comunes y corrientes.

El mensaje permanente era: “Nos corresponde salvar la compañía con más de 20 años en el mercado, para lo cual contamos con el apoyo de la Corporación (Papeles Nacionales pertenecía a la segunda empresa más grande del mundo en producción de papel periódico, la  Canadiense  “Kruger Corporation”) que financieramente y con la planta de Papeles Nacionales nos estará apoyando permanentemente.” “Ustedes son un equipo capaz de llevar adelante este cambio y tenemos un plan de compañía para salir adelante, con estrategias muy claras”

Comunicación, Comunicación, y Comunicación a todos los empleados, a los accionistas, a los clientes, a los proveedores, a todos los involucrados, y esto es  fundamental, atreviéndome a decir que el tema de la Comunicación es uno de los aspectos que no se pueden delegar, asegurándose de que el mensaje está llegando claro a todos los involucrados.

El otro paso que dimos una vez se había trabajado lo anterior y se habían hecho algunos cambios fundamentales, fue generar compromiso, comprometer a todo el equipo, lograr que cada uno se responsabilizara de conseguir sus propios objetivos. (El Commitment Americano)

Sabemos que es difícil conseguir resultados exitosos sin personas entusiastas, y por ello se trabajó la parte motivacional, con seminarios de auto superación, charlas permanentes sobre técnicas de mercadeo y ventas, etc.  y hasta recuerdo haber creado una especie de Himno que hacía cantar a la fuerza de ventas en las reuniones previas  antes de salir al campo de trabajo.

¿Cómo se entusiasma? Como ya se ha manifestado con la comunicación y también con la Incentivación económica o no económica. (Como reconocimientos públicos, diplomas, otros)
Se establecieron reuniones mensuales donde se traía a todos los gerentes regionales de venta y administrativos, y durante una jornada completa se informaba sobre la marcha de la empresa, pudiéndose participar y opinar sobre todos los temas, hecho que sin duda permitía que la gente se sintiera parte de la empresa. (En estas reuniones participaba el Director general, el de mercadeo, el de cartera, logística y por supuesto yo como director de ventas.)

Dado que en estas reuniones se mostraba hacia donde se dirigía la compañía y qué objetivos se tenían, los asistentes se volvían más participativos, haciendo sugerencias muy útiles.
Ellos a su regreso replicaban con el grupo local reuniones similares, aunque más enfocadas a su territorio, pero con el enfoque estratégico y lineamientos generales de la compañía.
Otro factor importante fue el lograr allí, organizar convenciones de ventas, donde luego también se empezó a invitar a las otras áreas de la compañía, para que el compromiso, apoyo, y sinergia Inter- departamentos fuese más efectivo.

Este mismo esquema lo aplique luego en Cicolac, Gatorade, IRM LLOREDA de España, (Colombia y México) exitosamente y lamentablemente en Harinera del Valle solo se trabajó el esquema de las reuniones mensuales, dirigidas 100% por el presidente Dr. Carlos Arcesio Paz en unos comités de todo el staff de la empresa, denominadas reunión mensual del ACA (Revisión de toda la Administración de la Cadena de Abastecimiento, con todas las áreas involucradas en tal sentido).

En este aspecto en Quakers Oats Company, se llegaba más lejos y no solo teníamos las reuniones locales, sino que a nivel Latinoamericano y mundial teníamos este tipo de manejo, donde corporativamente se nos mostraba el desarrollo global del negocio y por áreas, y a su vez cada país presentaba los resultados y experiencias propias, logrando alta motivación, compromiso y tremendas sinergias de un aprendizaje Inter - países, sobre factores claves de éxito del negocio.

Naturalmente como directivos regresábamos muy motivados y transmitíamos al equipo local, (áreas internas y externas así como a distribuidores, proveedores y demás personas involucradas de alguna manera con el logro de los resultados esperados.) las experiencias, los retos y generábamos los compromisos correspondientes.

Nuevamente Comunicación, Comunicación y Comunicación.

La Formación.
No estaría siendo justo con el tema si no hiciera mención de otro factor clave con el recurso humano, y es trabajar permanentemente  en su formación y mejoramiento de competencias.
Hoy en día y todos lo podemos comprobar con solo mirar por Internet o los periódicos, las características y cualidades exigidas por las empresas para enganchar desde un vendedor hasta un alto ejecutivo todas las competencias exigidas, y por supuesto más altas en la medida que el cargo tenga mayores responsabilidades.

Actualmente las compañías medianas y con más razón las nacionales y multinacionales, no contratan un hombre (mujer) en ventas, (Ejecutivo de cuenta, o un Key account) que no sea profesional que no hable inglés, y además que no domine  programas de computación como tal.  (Incluso dentro del perfil para los diferentes cargos exigen especializaciones y hasta maestrías)
En la empresa la formación debe ser interna y externa. La interna con cursos y seminarios in Company adaptados al entorno por supuesto de cada negocio.

Como mencioné antes por ejemplo en Quakers Oats Company esto era un esquema claro y a todos los niveles se nos ofrecía permanentes seminarios, donde tuve la fortuna no solo de recibirlos localmente, sino a nivel internacional por tener un cargo directivo nacional en el área comercial.
Siempre me he preocupado de que mis colaboradores tuviesen (en las diferentes empresas por las que pasé y en la actual propia) estas posibilidades y he facilitado e incluso yo mismo he dictado muchas veces esta formación en seminarios específicos.

En coordinación con el área de recursos humanos se debe trabajar el plan de carrera de cada persona y programar los cursos adecuados en cada caso, pero es responsabilidad de cada directivo preocuparse por su gente, ya que en la medida que los mismos estén más formados, más eficientes en su labor y por ende serán el apoyo que el ejecutivo necesita para el logro de los resultados.

Capital Intelectual
Leyendo un artículo sobre el valor de las marcas en las compañías que llegan a ser un gran patrimonio de las empresas, aunque la mayor parte de las veces no está reflejado en el balance, me cuestioné el tema del valor del conocimiento de las personas en la organización y cómo este incluso en varias organizaciones se convierte en el factor diferenciador, para bien o para mal en la explotación del negocio.

Afortunadamente me encontré entre el gran material existente hoy al respecto, con el libro de Leif Edwinsson y Michael S. Malone quiénes desarrollan allí una interesante teoría. Su libro se llama “Intelectual Capital” quiénes basándose en el caso real de la empresa Skandia, desarrollan una serie de conceptos llegando incluso a desarrollar una metodología que valora en forma permanente aspectos que se incluyen en e hoy llamado y reconocido  capital Intelectual.

El Capital intelectual es un valor oculto.

Resumo: Para Edwinsson y Stone el capital intelectual incluye:

Esquema de Edvinsson y Malone, sobre el capital intelectual.

Fuente: Edvinson y Malone. Libro “El Capital Intelectual”, Ed. Gestión 2.000

Personalmente considero que esta teoría tiene mucho de validez, aunque todavía no sea aceptada plenamente, y es un valor al fin y al cabo traducible en dinero.

Ahora si estamos de acuerdo que en que una empresa tiene un valor mayor al que figura en libros, (Y si no, ¿por qué para no ir muy lejos, El Grupo Sab Miller le pagó a Bavaria un valor superior de  más de 3.000 millones vs. su valor en libros?) Claro por una parte porque Bavaria contaba con marcas muy poderosas, así como Coca cola, o La Nacional de Chocolates, Alpina y muchas otras. Pero  por supuesto el otro elemento considerado corresponde a este valor del capital humano que poseía Bavaria.

Entonces uno podría  ¿porqué no se podría considerar o estar de acuerdo en que la dedicación e integración del equipo humano, o la disponibilidad del cliente – y facilidad de comunicación – puedan valorarse también?

En las compañías que he trabajado no es que se haya considerado y valorizado en concreto este factor, pero sí se le ha dado una gran importancia al factor humano, buscando primero tener lo mejor del mercado, y capacitar, entrenar y apoyar el desarrollo de competencias de todos sus colaboradores, consientes que el equipo humano es sin duda, uno de los activos principales aunque no contabilizados junto a los clientes y a la organización de la compañía.

Finalmente quiero relacionar  la metodología de Edvinsson y Malone, ya que incluso va más lejos, generando un coeficiente de eficiencia, que se define como la media del resultante de los índices de eficiencia y son los siguientes:

1.- Cuota de mercado (%)
2.- índice de Satisfacción de Clientes (%)
3.- índice de liderazgo (%)
4.- Índice de Motivación (%)
5.- índice de recursos de I&D (%)
6.- índice de horas de formación (%)
7.- Rendimiento/Meta de calidad (%)
8.- Retención de empleados (%)
9.- Eficiencia administrativa/Ingresos (%)

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